控制是不够的：项目管理中需要仔细考虑的问题

  管理项目群从来都不是件容易的事，因为管理控制各不相同。但在我分享如何有效管理项目群的想法之前，让我们先来看看项目和项目群的不同特点。

  项目经理通常被认为是控制狂；我见过这样的例子。我职业生涯事过的人都不同程度地表现出了这种倾向（有些人比其他人更极端！）。作为一名项目经理，我可以承认我喜欢看到完整的画面，并有能力影响和/或指导活动以获得项目的最佳结果。

  我们知道项目和项目群是不同的。项目提供特定的输出，有助于项目群实现其设定的目标和效益。这些不同的特性需要不同的管理技巧。然而，项目经理和项目群经理都需要有能力整合内部和外部跨职能组织架构和层级的利益相关者。项目群经理还必须整合多个项目。

  项目管理不同于项目管理。控制力减弱了。我不确定这里面是否有确切的科学依据，但感觉一定存在一个比率，你也会有这种体验。随着项目慢慢的变复杂，需要多个项目产出，涉及更多方，议程慢慢的变多，交付时对其他人的依赖性慢慢的变大，尤其是在对外部利益相关者存在重大依赖的情况下，直接控制结果的能力就会降低。影响力的重要性随之增加，控制实现目标的成功结果变得更困难。

  这是合乎逻辑的，所以没什么新鲜的，但充分认识和欣赏这一点，并确保所有主要利益相关者都建立一个结构，以实现清晰的沟通，这一点至关重要。

  项目群经理的作用是将这些工作结合起来，确保项目群内的每个项目都能实现所需的产出，以此来实现相关的成果和效益。这其中真正困难的部分是，项目群经理可能要管理以下各项工作：

  项目和计划管理文献通常假设计划由始终保持一致的利益相关者组成，始终遵循共同议程。我们大家都知道现实情况并非如此，尤其是多年期计划，这些计划会发生明显的变化：政府、关键人员、投标阶段的假设和业务目标。所有这一些都会对交付产生重大影响。那么计划经理怎么来实现计划目标呢？

  项目路线图。明确项目目标。规划怎么样实现这些目标。要实现哪一些好处？这些好处需要从项目中得到什么结果？这些结果需要从各个项目中得到什么结果？

  您是否有一张从头到尾的清晰结构图，说明每个项目产出如何为项目带来效益，进而为项目目标做出贡献？

  贡献清晰。一旦你有了每个项目产出的路线图，就要明确谁负责交付每个项目。使用上面的类别，哪些项目是在项目经理的控制下交付的？哪些项目部分受他们控制和影响，哪些项目完全受他们影响？ 根据已知的利益相关者、他们的影响力、他们的利益和他们目前的立场（即赞成/反对）制定利益相关者管理计划。

  所有各方是否都已签约完成各自项目的一部分？接口是否清晰？每个项目彼此之间有何要求？范围是否已确定，各方是否都认可/同意？项目经理是否有利益相关者管理计划和策略？

  管理结构。需要有一个结构来管理以上内容。许多因素都会影响计划的可能变化。变化不是坏事，但需要理解和控制。定义谁需要开会、何时开会以及出于什么目的。如何报告/管理多方项目绩效？谁负责多方时间表和实现目标？如何管理和同意各方的变更？如何管理不一样的接口（技术/商业/运营）？如果某些方未达到预期的绩效水平，该怎么办？如何处理？

  是否存在一系列会议，可能涉及不同的层级和技术重点？它是否为您提供了实现项目目标的最佳机会？是否有各方签署的、经商定的项目职权范围（可能是项目章程）以强调其承诺？（通常，项目中的所有各方都不会签订单一的商业合同。）

  如上所述，实现项目目标并不是特别容易。这取决于项目的详细情况，无论是小型、大型、国际化、政治争议、技术创新还是社会责任等。我希望我的想法可以让项目管理更容易实现目标。我欢迎您对此发表意见，并指出任何有助于管理规模和复杂性与控制与影响力平衡的现有模型。返回搜狐，查看更加多